很多干裝修的老板都會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，那就是自家裝企的利潤(rùn)率總是上不去，利潤(rùn)額雖然有過(guò)增長(zhǎng)，但往往在到達(dá)一個(gè)上限后就會(huì)停滯，繼而回落。好像有一堵無(wú)形的天花板，壓在自己頭上。

　　這是什么原因造成的呢?

　　一

　　壓在裝企頭上的“天花板”

　　首先要弄清楚，一家裝企的利潤(rùn)是怎么計(jì)算的。

　　據(jù)了解，一般開(kāi)一家裝企的平均毛利率在35%左右，部分裝企甚至達(dá)到了50%。但扣除業(yè)務(wù)提成、店面費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用等，僅剩7%~8%左右。

　　而且，這7%~8%的利潤(rùn)并不是旱澇保收的。從事過(guò)家裝行業(yè)的人都知道，每一家裝企都有一個(gè)盈虧平衡點(diǎn)。因?yàn)檠b企無(wú)論有沒(méi)有簽單，都存在固定的開(kāi)銷，包括房屋租金、水電費(fèi)、人工成本等，因此，通常來(lái)說(shuō)，一家裝企每個(gè)月需要至少簽2~3單才能保持盈虧平衡，單量超過(guò)3單，才能得到7%~8%的利潤(rùn)。

　　對(duì)數(shù)字敏感的人很快就能發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，既然很大一部分的成本是固定的，那么只要簽單量越來(lái)越多，利潤(rùn)率必然相應(yīng)提升，為何大部分裝企仍然困在7%~8%的利潤(rùn)率中呢?

　　這是因?yàn)榧已b屬于個(gè)性化非常重的行業(yè)，每一個(gè)設(shè)計(jì)師和項(xiàng)目經(jīng)理的接單量都極其有限，因此每家裝企在人員不變的情況下，接單量也極其有限。

　　比如，一個(gè)小裝企只有2個(gè)設(shè)計(jì)師，如果同時(shí)來(lái)了10個(gè)客戶，這家裝企是接不住的。

　　因此，裝企的接單量到達(dá)一定上限后——這種情況經(jīng)常發(fā)生，此時(shí)如果要增加利潤(rùn)額，就要招募更多員工，這樣固定成本相應(yīng)增加了，整體的利潤(rùn)率就一直維持在7%~8%，無(wú)法進(jìn)一步上升。

　　可能會(huì)有人覺(jué)得，裝企擴(kuò)張過(guò)后，即使利潤(rùn)率沒(méi)有上升，但利潤(rùn)額上升了，一樣能活得很滋潤(rùn)。

　　然而，他們忽略了一點(diǎn)，就是家裝業(yè)務(wù)的個(gè)性化屬性很重，因此很難規(guī)模化、工業(yè)化復(fù)制，這讓裝企擴(kuò)張到一定規(guī)模，就會(huì)陷入停滯狀態(tài)。

　　例如，一家只有2個(gè)設(shè)計(jì)師的裝企，因?yàn)榻桓顿|(zhì)量好，簽單量與日俱增，該裝企便持續(xù)招人，接更多的單，最終設(shè)計(jì)師增加到了10個(gè)，利潤(rùn)額提升到了很高的程度。

　　但后來(lái)人們發(fā)現(xiàn)，該裝企的交付質(zhì)量越來(lái)越不穩(wěn)定，口碑下滑，簽單因此也減少了。背后原因，便是新增加的設(shè)計(jì)師水平不一，沒(méi)法保證該裝企的交付質(zhì)量始終如一。

　　顧客減少了，固定成本卻高企不下，老板最后只能裁員收縮。

　　這種現(xiàn)象，就是“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”，是家裝行業(yè)普遍存在的一種現(xiàn)象。

　　“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的后果，就是讓裝企的利潤(rùn)率上不去，利潤(rùn)額上不去。到了一定上限，便不再增長(zhǎng)。

　　無(wú)論是在哪一個(gè)城市，做半包全包還是整裝的裝企，大多數(shù)都曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)或即將經(jīng)歷“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的現(xiàn)象，也就是“創(chuàng)立——增長(zhǎng)——擴(kuò)張——停滯——下滑——收縮”，似乎總有一個(gè)天花板壓在裝企的利潤(rùn)率和利潤(rùn)額上，始終無(wú)法做大。

　　二

　　如何用更高的人效去做整裝?

　　要突破這個(gè)“天花板”，只有2個(gè)方法：一是做大單個(gè)客單的客單值，這樣既可提升利潤(rùn)額;二是提高人效，讓同樣的人力能夠承接更多的訂單，這樣即可降低固定成本，提升利潤(rùn)率。

　　第一個(gè)方法已經(jīng)被探索出來(lái)，就是整裝。由于加入了定制、軟裝甚至家電，整裝的客單值往往能達(dá)到二十萬(wàn)以上，比傳統(tǒng)的半包、全包幾乎增加了一倍。做整裝的裝企，利潤(rùn)額普遍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同階段的同行。因此，“向整裝轉(zhuǎn)型”已經(jīng)成為了業(yè)界的共識(shí)。

　　第二個(gè)方法，大部分的裝企仍處于摸索階段。要提高人效，就必須要用技術(shù)來(lái)介入裝修的流程，改變以往由設(shè)計(jì)師、項(xiàng)目經(jīng)理乃至工人的個(gè)人能力主導(dǎo)裝修的局面，盡量讓“個(gè)性化”的家裝向“規(guī)模化、工業(yè)化”轉(zhuǎn)變。但家裝流程本就相當(dāng)復(fù)雜，如果是整裝，則復(fù)雜程度更甚于傳統(tǒng)的半包、全包，要用技術(shù)介入這個(gè)流程，是一件難度很高的事情。

　　此時(shí)，要突破利潤(rùn)的“天花板”，裝企必須且只須解決一個(gè)問(wèn)題：“如何用更高的人效去做整裝?”

　　HOMKOO整裝云推出的“整裝3.0模式”，就是一份應(yīng)時(shí)而生的圓滿答卷。

▲整裝3.0模式發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)

　　整裝3.0模式將整裝流程分為“試裝”和“實(shí)裝”。在“試裝”階段，用BIM虛擬裝修系統(tǒng)替代了設(shè)計(jì)師的很大一部分工作，包括：出圖、算量、檢查修正等等，大大提高設(shè)計(jì)師的接單能力。在“實(shí)裝”階段，用數(shù)字調(diào)度系統(tǒng)替代了項(xiàng)目經(jīng)理的很大一部分工作內(nèi)容，以往同時(shí)調(diào)度10個(gè)工地就已經(jīng)錯(cuò)漏百出的項(xiàng)目經(jīng)理，在數(shù)字調(diào)度系統(tǒng)的輔助下，調(diào)度上百個(gè)工地也能輕松自如。

　　三

　　整裝3.0模式是怎么做到的?

　　在“試裝”階段，設(shè)計(jì)師可以將設(shè)計(jì)方案導(dǎo)入BIM虛擬裝修系統(tǒng)中，由系統(tǒng)自動(dòng)運(yùn)行一遍由毛坯到交付的全過(guò)程，碰撞避錯(cuò)，無(wú)需再進(jìn)行準(zhǔn)確率不高且繁瑣的人工核驗(yàn)。BIM系統(tǒng)還可以自動(dòng)輸出施工圖紙與材料算量，無(wú)需設(shè)計(jì)師再進(jìn)行人工繪制與計(jì)算。在BIM系統(tǒng)的輔助下，一個(gè)設(shè)計(jì)師可以完成以往2~3個(gè)設(shè)計(jì)師才能承擔(dān)的工作量，為裝企節(jié)省人力成本。

▲BIM虛擬裝修演示

　　在“實(shí)裝”階段，項(xiàng)目經(jīng)理可以使用HOMKOO整裝云的數(shù)字調(diào)度系統(tǒng)進(jìn)行多個(gè)工地間人、貨、場(chǎng)的調(diào)度，“某批貨物、某批工人需于某時(shí)到達(dá)某工地”的調(diào)度決策，可以經(jīng)由數(shù)字系統(tǒng)輔助完成，無(wú)需再像以往一樣進(jìn)行繁瑣的人工思考與決策，避免了傳統(tǒng)裝修過(guò)程中的“人等貨”或者“貨等人”的現(xiàn)象，大大提高裝企的人效。

　　整裝3.0模式的“裝2次”，完美解決了“如何用更高的人效去做整裝?”的問(wèn)題，讓打破裝企的利潤(rùn)天花板成為可能。

　　目前，整裝3.0模式已在HOMKOO整裝云的自營(yíng)整裝品牌——圣誕鳥整裝全面落地應(yīng)用，圣誕鳥整裝廣州東寶旗艦店單店年銷售8.5億元、進(jìn)店成交率44%、平均客單價(jià)20-30萬(wàn)、同時(shí)在線工地?cái)?shù)800+的輝煌業(yè)績(jī)，就是整裝3.0模式落地效果的強(qiáng)勢(shì)證明。

　　隨著整裝3.0模式逐步在HOMKOO整裝云的全國(guó)會(huì)員裝企中鋪開(kāi)，在不遠(yuǎn)的未來(lái)，必然有越來(lái)越多的裝企借助技術(shù)的力量，打破困擾行業(yè)多年的利潤(rùn)天花板。

▲HOMKOO整裝云會(huì)員裝企開(kāi)業(yè)節(jié)選，整裝3.0模式已在全國(guó)鋪開(kāi)