二戰時，法國有一條著名的馬奇諾防線，它耗時12年，動用大量的人力物力財力修建而成，被寄予對抗德國的厚望，最終，就是這條馬奇諾防線讓法國人一敗涂地。回到商業競爭中，幾乎每家成功的企業都擁有自己的競爭防線，哪些企業防線是馬奇諾防線，哪些是萬里長城?是短期有效還是長久固若金湯?直接決定企業戰略上的生死存亡!

　　1、馬奇諾防線是認知落伍的產物是對戰爭意志的破壞

　　由于一戰戰場在法國本土展開，雖然法國最終獲勝，但破壞嚴重，民不聊生。因此，法國民眾極度厭戰，為了避免戰爭再次發生在本土，在德法邊境修筑了長達390公里的馬奇諾防線。

　　(一)德國與時俱進VS法國教條主義

　　由于耗資巨大，馬奇諾防線僅在德法邊境修筑，而德法緊鄰的比利時、盧森堡卻被法國人認為是“天險”，并未修筑，歷時12年的建造，早已聲名遠播至德國。一戰到二戰這么長的時間里，德國軍工科技的飛速發展，飛機、坦克在戰場上的作用早已從輔助成為主力，法軍將領仍以一戰的作戰經驗來評估對手，恰恰盧森堡成了德軍繞開馬奇諾防線的捷徑。

　　(二)納粹全民復仇VS法軍忘戰厭戰

　　兵法早就說過“不可勝在己，可勝在敵”。對德國民眾而言，二戰是建立在一戰失利的恥辱條約之下，全民復仇心理極強。反觀法國，一方面，在一戰的痛苦下極度厭戰，馬奇諾防線的修筑滿足了法國人的厭戰心理;另一方面，認為憑借如此堅固的防線可以輕易守住德國，喜歡浪漫的法國人甚至在防線里配備了娛樂設施，心生懈怠。戰爭意志上，雙方立見高下。

　　在德軍通過盧森堡打入法國境內之時，法軍一瀉千里，再也組織不起有戰斗力的兵力對抗納粹德國。馬奇諾防線就此成為世界戰爭史上的笑話，它不僅是法軍在戰爭和時代認知上的徹底落敗，也是法軍面對戰爭的心態潰敗。

　　今天，我們通過馬奇諾防線來分析商業競爭當中的真假防線

　　2、判斷商戰的馬奇諾防線甄別企業的虛假“護城河”

　　馬奇諾防線是一條看似堅固卻無防御價值的防線，企業同樣存在許多虛假的護城河。假的護城河雖然短期可圖，但是沒有長遠競爭力，而真正的企業護城河，是能幫助企業長期通過高效的生產方式和低成本創造最大價值，也是企業長期發展戰略的基石。

　　企業領導者容易誤判的幾大虛假護城河——

　　第一、 高品質產品

　　高品質的產品往往最容易成為企業蠻目自信的“護城河”，實則不然，在商業史上，不論是柯達膠卷還是諾基亞都給了我們深刻的教訓，產品不是真正護城河，它只是短期的業務板塊。

　　第二、 優質的服務

　　在講究消費體驗的當下，許多企業以服務見長。其中，海底撈火鍋是服務佼佼者，但是他們的高層在規劃長期戰略時，清晰的意識到：服務只是他們發展過程中保持延續的其中一項優勢而已，供應量、品類延伸、組織制度、品牌以及全球化是他們提到戰略框架，并且，在疫情下單純服務的弊端開始顯露。

　　第三、 優秀的團隊

　　優秀的團隊也不是護城河，科技行業大有名聲的小牛電動車創始人李一男，是華為早期最年輕的副總裁，他帶領團隊研發的產品為華為開拓市場立下汗馬功勞，好景不長，李一男最終選擇離開華為創立港灣網絡，一度成為威脅華為的最大對手。

　　第四、 高效的管理制度

　　只要是制度就是工具，工具是所有人都可以使用的，稻盛和夫的阿米巴經營理念和他的京瓷、日航案例，今天早已成為全世界企業的制度范本，國內外眾多優秀的企業多少擁有他的影子。

　　3、巴菲特告訴我們：什么才是企業的護城河為何能成為企業長期戰略的競爭壁壘 ?

　　“護城河”概念，是資本界選擇投資企業，判斷企業價值的重要依據，也是股神巴菲特所提。根據巴菲特的理念和企業實戰經驗，我們總結了3大企業護城河底層要素：成本規模、無形資產、可生長結構。

　　①- 成本規模

　　松下信之助的經營理念：把大眾需要的產品做得像自來水一樣便宜

　　高度同質化的中國市場而言，例如泛家居、大健康、大農業等諸多領域，產品、服務、渠道同質化嚴重，這些領域的企業往往從產業前端，也就是制造端來構建護城河。

　　通過大規模制造，實現總成本領先，讓價格實現差異化才是絕對的護城河，這是同質化嚴重的領域保持競爭力的關鍵要素。價格的差異化是美的電器、迪歐辦公家具成為行業領頭羊的護城河。松下電器創始人松下信之助的經營理念：把大眾需要的產品做得像自來水一樣便宜。

　　②- 無形資產

　　耐克品牌賦予一個時代最偉大的運動力量

　　企業不能單靠實質的產品保持競爭，無形的資產是這個時代的越來越重要的護城河，無形資產包含：品牌、專利等等。蘋果創新的能力是一種信仰，如果蘋果失去創新能，它將走入黑暗;誰也無法分別可樂的味道，除非讓我看到可口可樂的標志;一句“JUST DO IT”是耐克賦予一個時代最偉大的運動力量。

　　③- 可生長結構

　　能夠自我生長的病毒式模式

　　資本家往往更能看透企業的長期價值，他們關注的是企業能否自我生長，尤其是沒有天花板式的增長。比如互聯網行業，14億人，100萬億年消費，天花板高的嚇人。高瓴資本張磊看到京東電商與“物流+金融”的模式，對只要3000萬美金投資的劉強東說，你這盤生意3000萬做不起來，我給你3個億。病毒式的自我生長，沒有天敵，并且擁有“雜交繁殖”的能力，這是恐怖的!

　　4、馬奇諾防線的兩大經營思維啟示

　　第一：

　　商戰也是認知戰，認知水平決定企業未來

　　法國跟不上時代的進步，沒看到市場軍工技術的發展，用一戰的經驗和認知水平來備戰，必輸無疑。最近網上有個段子：那些年憑運氣掙的錢，這些年憑實力全虧了。

　　認知的高度決定了你的人生和財富，那些你認知之外的財富榮譽，終將會因為你的認知落后而流失。

　　· 商業競爭中存在更多的認知戰

　　當年，喬布斯提出“移動辦公、手機購物”的概念，而手機在諾基亞那里還是電話工具;社交零售在拼多多嘗到甜頭之后才開始被思考。

　　· 第一性原理和商業世界的自我設限

　　在美國，埃隆-馬斯克和一大批商界大佬，包括貝佐斯、蓋茨在內，他們在思考膠囊高鐵和移居火星的生意，第一性原告訴我們，這并非不可能，是他們太瘋狂，還是我們在自我設限?

　　第二：擁抱競爭，時刻保持競爭意識

　　許多企業擁有絕對的競爭壁壘后，選擇機械化的發展，就像擁有馬奇諾防線的法國人，高枕無憂的享受著他們最后的自由時光。所謂創業容易，守業難。中國100年企業不超過10家，持續保持競爭意識對企業而言十分困難，提供以下幾點思維作為參考。

　　· 保持內部競爭意識，激發活力

　　通過組織活化和競爭的方式，保持組織內部的競爭和活力。

　　· 標桿學習，主動接觸外部競爭

　　標桿學習的關鍵在于：尋找標桿，界定差距，變革創新，最佳實踐。

　　· 知行合一

　　戰略是領導者的責任，要做正確的事，而執行者的責任要用正確方法把事情做正確。

　　金一南說：你準備戰爭，戰爭就離你越遠。商場如戰場，是“墨菲效應”最靈驗的地方，你越擔心什么就會發生什么，只有你準備的足夠充分，才能從容應對。

　　馬奇諾防線是二戰中的一次錯誤，也是留給后世的一次經驗財富。復盤馬奇諾防線，總結4條經驗：忘戰必敗、與時俱進、保持認知領先、甄別虛假護城河。

　　企業要學會甄別自己的虛假護城河，時刻做好準備，保持戰斗意識，才能打贏每一場商戰!