2010-2013年，全棉時代連續4年開90家直營店，虧損近2億

　　2010年，開店20家，虧損3000多萬

　　2011年，開店17家，虧損4000多萬

　　2012年，開店30家，虧損3000多萬

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　　從虧損2億到年銷30億，全棉時代成功將“一朵棉花”盤活成一門年營收達30億，10年布局46城，全國門店規模超240家，被稱為母嬰細分領域的“隱形冠軍”，也逐漸改變了市場對棉制品的態度。

　　全棉時代的創始人李建全自此打破了商業思維的窠臼——單靠一種纖維材料不能做成大生意的經驗短板，他是如何憑借“一朵棉花”建立了自己的棉花帝國?又是如何成為消費者喜愛的“母嬰品牌”的?

　　醫療轉日用，角逐母嬰戰場

　　全棉時代的開啟來源于一次失敗的技術創新，這要從棉柔巾核心技術——全棉水刺無紡布的研發開始講起。

　　創始人李建全，是中國第一批外貿出口人，于1991年創辦穩健醫療，憑借醫用敷料用品的OEM生產起家，出口至歐美日，成為中國最大的醫用敷料出口企業。

　　盡管當時已經成為醫用敷料領域的佼佼者，但在當時仍然存在的世界難題是：醫用手術紗布會帶紗頭或絨毛，容易遺留在體內，導致后遺癥。“有什么產品既沒有紗頭也沒有絨毛?“正是這個問題讓李建全開啟了技術研發之路。

　　(一)從外貿醫療(2B)到技術創新

　　1096天，2156次實驗，消耗537噸棉花之后，2005年，李建全帶領團隊終于成功研發了全棉水刺無紡布技術，并獲得專利。這項技術也成功攻克了棉纖維水刺成布的難題，布料纖維不會脫落，觸感上比傳統紗布更細膩，同時生產周期也大大縮短。

　　2007年，李建全開始批量投產全棉水刺無紡布，才發現，當時“無紡布”是一種尚未進入歐盟認證標準的產品，根本無法進入海外醫療市場。

　　無奈之下，李建全只能另辟蹊徑，將目光轉向國內市場。幸運的是，國內衛生巾廠家對新產品很有興趣，穩健醫療轉而將大批棉質卷材賣給國內衛生巾廠家。

　　(二)醫療轉日用，專利技術開拓母嬰用品

　　從醫療拓展至民用范疇，業態也從2B模式拓展到面向普通消費者的2C模式。

　　如果換上醫療級的全棉粗紡布會怎么樣?尤其是用在小孩更為嬌嫩的皮膚上，沒有細菌，沒有多少熒光、又柔軟。”基于市場空白和實用性雙重因素的考慮，李建全決定把這一專利技術用于母嬰產品的開發上。

　　(三)從母嬰零售到全棉全品類

　　“過去棉花大多數被用來做衣服、被子，在日用品上用得比較少，其實棉花在可持續性和舒適性上都有很大價值。“

　　看好日用消費棉制品的巨大商機，2009年，李建全成立了全棉時代，專注研發及生產全棉水刺無紡布產品，希望能以“全棉替代化纖，無紡替代有紡”。從一朵棉花開始，到研發全棉水刺無紡布工藝。

　　過去10年，全棉時代完成了從寶寶的純棉柔巾、浴巾、被子、棉尿褲、寶寶貼身衣物，到媽媽的化妝棉、產后收腹帶、貼身衣褲、衛生巾等母嬰市場全棉材質產品的覆蓋。

　　緊扣用戶需求的產品打造

　　全棉、全品類、全生命周期是全棉時代的產品策略定位。在市場上棉花的產品有很多，大家都做的產品，我們去做肯定很難脫穎而出。

　　全棉時代這10年最艱難的就是，開創了過去人類沒有做過的事情，發明了10大以棉為主的首創產品。比如，發明棉柔巾。在全棉時代開始制造出棉柔巾的時候，沒有一個人相信能夠銷售出去，因為棉柔巾比紙巾貴3倍的價格。

　　緊扣用戶需求，以“自然親膚”打造優質用戶體驗

　　作為全棉生活方式的引領者，全棉時代一直堅持所有產品均由天然優質棉花制成，保證產品穿用舒適的同時，可自然降解，可循環。用健康、舒適、環保的棉品，最大程度地替代化纖制品，減少對皮膚的傷害。特別是小孩群體，感冒擦鼻子、擦臉、擦小屁屁等等，實用性極強。

　　相比紙巾，棉柔巾具有四個優勢：

　　①舒適，不傷臉;

　　②安全健康，醫用紗布級品控;

　　③經濟，可多次使用;

　　④環保，不消耗木材。

　　也就是這樣，慢慢地，棉柔巾開始得到消費者的一些認可，特別是母嬰這個群體，發展很迅速。

　　電商與線下渠道的突圍路徑

　　流量更精準，運營效率更高

　　(一)電商突圍，讓流量更精準

　　2011年，全棉時代試水電商業務，搭建了自營B2C網站，并入駐天貓、唯品會等電商平臺。結果第一年的成績慘不忍睹，電商渠道只有1000萬元的銷售額，最終虧損了1500萬元。

　　于是做了三個調整：

　　第一：不輕易打折促銷，直接讓利消費者;

　　第二：堅持線上、線下產品同質、同價;

　　第二：以雙11為契機，半價補貼優惠;

　　借助雙十一，半價銷售產品。看似虧了，實則不然。首先，產品優惠饋贈了消費者，能為品牌帶來口碑;其次我們擴大了消費者的一種認知。就是用戶愿意花這個低價買回去，然后體驗。會覺得，這個產品值這個價錢，即使不打折扣，他也會去買。

　　雙十一的帶動下，全棉時代可以說實現了快速成長：

　　2012年，雙11當日銷售額54萬;

　　2013年，雙11當日銷售額157萬;

　　2014年，雙11當日銷售額2500萬;

　　2015年，雙11當日銷售額6600萬;

　　2016年，雙11當日銷售額1.26億;

　　2017年，雙11當日銷售額2.6億;

　　2018年，雙11當日銷售額4.16億;

　　2019年，雙11當日銷售額6億。

　　連續5年蟬聯天貓雙十一母嬰用品行業第一位，每年銷售額翻番。

　　(二)聚焦大型購物中心，打造統一品牌形象

　　在前期門店的拓展初期，全棉時代主打策略是求快，迅速占據市場，門店從購物商場開到地鐵商城，由于店鋪效益參差不齊，一度虧損嚴重。

　　痛定思痛，李建全關閉了不盈利的門店，將開店策略調整為：聚焦大型購物中心，以300-500平方米的大店模式直營，打造統一的高端品牌形象。

　　同時為了改變虧損的局勢，全棉時代在幾點上做出了改進：

　　第一：門店選址選擇人均可支配收入高的地段

　　門店雖然都是購物中心，但有的購物中心區位不一樣，有的購物中心人群不一樣，有的是城市商圈，有的是社區商圈。人均可支配收入越高，購買力肯定就越高。

　　第二：產品供應配送區分

　　北方和南方根據區域差異配送產品;根據區域差異調整產品上新節奏，比如春季，北方上新的速度要慢一點;冬季，北方上新速度就要快一點。從訂貨開始，從配送開始，都進行區分。

　　第三：以單店坪效為考核依據

　　店員在與消費者溝通外，要研究中頻、高頻、低頻等不同類別的消費，在消費者購買高頻產品時，想辦法針對其需求推薦更多中頻、低頻的產品。

　　第四：門店管理，要本地化

　　團隊及人員的穩定性，包括大區的經理、區域的經理等，基本全都是本地化。不管是哪里的團隊，都要來總部進行培訓，價值觀要統一。

　　全棉時代開店的步伐仍未停止，并逐漸向三線城市下沉。線上、線下渠道的銷售額占比約為6:4，預計未來線上線下會各占一半。在原有門店基礎上，還開了一些1000平米以上的大店，展示更豐富的商品之外，加入了咖啡區、全棉定制區等體驗場景，提升門店的體驗性。

　　全棉時代的營銷啟示

　　全棉時代是細分母嬰品類的“隱形冠軍”，也是外貿轉內銷的成功案例，開辟了一條全新的成功之路。總結全棉時代的成功，我們總結了一下成功的特點——

　　①建立品牌的差異化定位和策略

　　許多品牌之所以讓消費者沒有印象，無法帶來清晰的價值認知，很重要的原因是沒有把握好自身的品牌定位，“沒有差異的品牌是沒有消費者市場優勢的”。

　　以全棉時代為例，立足“全棉”，堅持使用全棉水刺無紡布，100%采用優質全棉，擁有多項專利技術;在線上鋪設官網覆蓋各大電商平臺，線下擁有門店100多家;請明星代言助力，不遺余力地宣傳棉地環保價值。通過“全棉”的品牌差異化快速建立用戶認知。

　　②將用戶思維作為產品開發的起點和原點

　　做品牌要有“用戶思維”。無論做互聯網、數據分析，又或是做品牌、做產品，現在都將用戶思維作為工作的起點和原點。用戶思維是做品牌，往往也是做實業的人要轉化的思維。

　　在產品的研發方面，我一直要求研發人員、設計人員，在基礎材料上一定要大力投入，像華為一樣。

　　因為沒有基礎材料的投入和研發，很難制造出一個產品。比如同樣一件衣服，我們可以選擇一等的棉花、二等的棉花、三等的棉花，三等的棉花和一等的棉花中間價格要差20%、30%，但我們都是選擇一等的棉花，寧愿在成本上高一點，這也是全棉時代產品區別于其他產品的原因。

　　結語：

　　定位之父特勞特說過，“企業唯有建立起一種可長期保持的差異化時，才能勝出競爭對手。”只有在龐大的市場競爭中，及時選址最好的決戰地點，發展出優勢地位，才能進一步發展戰略的時機。因此，企業家要善于在競爭中用尋找機會，開拓屬于企業的藍海局勢!