商業(yè)轉(zhuǎn)型：從有限要素到無(wú)限供給

　　為什么中國(guó)的生意越來(lái)越難做了?因?yàn)橛邢薜囊�素市�?chǎng)現(xiàn)在越來(lái)越緊缺。

　　隨著人口紅利逐漸收縮，勞動(dòng)力成本不斷上升，很多市場(chǎng)進(jìn)入了存量博弈的境地。存量博弈就會(huì)產(chǎn)生量?jī)r(jià)齊殺，你想降價(jià)別人也跟著降，最后以價(jià)換量也換不起來(lái)，因?yàn)榭偭坎簧仙�，就變成了存量博弈�?/p>

　　除了人口紅利消失，流量紅利也消失了。流量是消費(fèi)者的時(shí)間和關(guān)注度，當(dāng)流量成本大幅上升，企業(yè)將面臨兩個(gè)挑戰(zhàn)：無(wú)論消費(fèi)者的時(shí)間和關(guān)注度，還是勞動(dòng)力市場(chǎng)和顧客市場(chǎng)，都不增長(zhǎng)。

　　不僅流量的成本不斷上升，流量的供給也是有限的。搞促銷、拉流量短期或許有一點(diǎn)點(diǎn)效果，但是解決不了長(zhǎng)期生意的發(fā)展。

　　周春生教授的“無(wú)限供給”概念提供了一個(gè)很好的思路：到底是該拼所謂的“有限要素市場(chǎng)”，還是去爭(zhēng)取更大的“無(wú)限供給市場(chǎng)”?

　　品牌、數(shù)據(jù)、技術(shù)、用戶，才是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的核心，對(duì)企業(yè)而言是一個(gè)非常重要的轉(zhuǎn)型。

　　過(guò)去40年間，中國(guó)的商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)也發(fā)生了非常重要的轉(zhuǎn)型。

　　改革開放初期，正是一個(gè)短缺經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，商業(yè)的核心是供應(yīng)端的戰(zhàn)爭(zhēng)——誰(shuí)有優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)，誰(shuí)就能打贏市場(chǎng)。

　　過(guò)了20年，宗慶后先生成了首富，說(shuō)明市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)從供應(yīng)端轉(zhuǎn)向了渠道端。渠道為王，渠道滲透率高、渠道點(diǎn)多面廣才是企業(yè)成功的核心。所以，大家都開始拼代理商、終端網(wǎng)點(diǎn)，

　　而到今天，情況又發(fā)生了改變。供應(yīng)端開始出現(xiàn)過(guò)剩，渠道端天貓、京東等電商平臺(tái)的誕生，使消費(fèi)者可得性的問(wèn)題得以解決。

　　心智資源：過(guò)剩時(shí)代的全新競(jìng)爭(zhēng)

　　在一個(gè)過(guò)剩的時(shí)代，真正競(jìng)爭(zhēng)的是什么?是消費(fèi)者的心智資源。

　　心智資源是一種無(wú)形資產(chǎn)。對(duì)企業(yè)而言，無(wú)形資產(chǎn)就是消費(fèi)者認(rèn)知，換句話說(shuō)，消費(fèi)者選擇你而不選擇別人的理由是否清晰。

　　相較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有沒(méi)有取得心智的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)的成敗非常重要。

　　以可口可樂(lè)為例，我認(rèn)為它就是一個(gè)輕資產(chǎn)公司。

　　不同于一般的灌裝廠，可口可樂(lè)的工作是管理好品牌與消費(fèi)者的心智資產(chǎn)，擴(kuò)大客戶群體，強(qiáng)化消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知。

　　即便失去廠房和工人，可口可樂(lè)也不會(huì)受到致命損失，因?yàn)槠鋼碛械恼嬲�資源是消費(fèi)者的指名購(gòu)買，而消費(fèi)者的心智資源正是一種無(wú)限供給的資產(chǎn)。

　　經(jīng)常有公司這樣認(rèn)為：自家產(chǎn)品做的不比別人差，甚至比業(yè)內(nèi)領(lǐng)頭品牌做得還好，但就是賣不動(dòng)。企業(yè)的生產(chǎn)、研發(fā)、成本等等，都屬于內(nèi)部管理，而這種情況外部管理才有成果。

　　什么是外部管理?就是管理消費(fèi)者的認(rèn)知。

　　消費(fèi)者或客戶的認(rèn)知是一個(gè)重大的資源，也就是說(shuō)，用戶是否認(rèn)同你、是否對(duì)你的平臺(tái)或產(chǎn)品有強(qiáng)有力的認(rèn)同。

　　品牌認(rèn)知資源非常重要，這是一個(gè)模式的轉(zhuǎn)型。企業(yè)通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)能和要素獲得發(fā)展的難度越來(lái)越大，而如果靠做大客戶、靠技術(shù)創(chuàng)新、靠客戶增長(zhǎng)、靠品牌資源，那這家企業(yè)就可能像可口可樂(lè)一樣橫掃全世界。

　　比如“南極人”，甚至沒(méi)有直屬工廠，但通過(guò)管理好這個(gè)品牌，讓今天中國(guó)4億人都在用“南極人”。

　　這家企業(yè)只有幾百個(gè)員工，但是管理著400億的生意，這400億的生意所出產(chǎn)的商品上都貼著南極人的標(biāo)簽。

　　南極人的策略就是管理好消費(fèi)者群體的心智資產(chǎn)，這種資源不僅僅值400億、500億，將來(lái)可能還值一兩千億。

　　創(chuàng)業(yè)法則：要成功，必須擁有“產(chǎn)權(quán)”

　　每個(gè)時(shí)代都有新的創(chuàng)業(yè)公司崛起。中國(guó)有那么多創(chuàng)業(yè)者，我不認(rèn)為這個(gè)世界有了四大平臺(tái)之后，別人就不能夠成功。今日頭條的發(fā)展歷史已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。

　　創(chuàng)業(yè)，首先要有好的理念。如果創(chuàng)不出一個(gè)好公司，不要怪平臺(tái)，要怪自己有沒(méi)有好的理念。

　　比如張一鳴提出“個(gè)性化智能推薦引擎”這樣一個(gè)全新理念，是他個(gè)人對(duì)社會(huì)最有價(jià)值、最為重要的貢獻(xiàn)。

　　要實(shí)現(xiàn)這個(gè)概念，就要給團(tuán)隊(duì)股權(quán)，大家有了同一個(gè)夢(mèng)想而合為一體，就像阿里巴巴最早的18個(gè)人一樣，平攤股權(quán)之后一塊做。

　　原始時(shí)期，靠股權(quán)、靠夢(mèng)想;接下來(lái)，靠資本。究其根本，創(chuàng)業(yè)來(lái)自于你的創(chuàng)意，想象力創(chuàng)造你的利潤(rùn)率。

　　要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，首先要自問(wèn)有沒(méi)有開創(chuàng)差異化價(jià)值。要么開創(chuàng)了一個(gè)品類，要么開創(chuàng)了一個(gè)特性，否則不要來(lái)創(chuàng)業(yè)。

　　第二，有沒(méi)有時(shí)間窗口。創(chuàng)業(yè)者的時(shí)間窗口非常短，模仿是非�？斓�，藍(lán)海只在瞬間。

　　看到有人賺錢，就像鯊魚聞到了血腥，所有人都朝那個(gè)領(lǐng)域游，你的創(chuàng)新將迅速?gòu)?ldquo;藍(lán)海”變成“紅海”，大概只有6個(gè)月到1年的時(shí)間窗口，有時(shí)候甚至更短。

　　創(chuàng)業(yè)者必須要抓住這個(gè)時(shí)間窗口，用廣告飽和攻擊，在消費(fèi)者心智中固化對(duì)品牌的認(rèn)知。

　　新物種的崛起一定有驚險(xiǎn)一躍，必然會(huì)經(jīng)歷三個(gè)固化：

　　第一，規(guī)模固化，你的用戶規(guī)模有多少；

　　第二，資本固化，吸引到市場(chǎng)上最主要的錢來(lái)支持你；

　　第三，心智固化，比如消費(fèi)者認(rèn)為打車就用滴滴，外賣就找美團(tuán)、餓了么，二手車沒(méi)有中間商賺差價(jià)的就是瓜子二手車。

　　認(rèn)知一旦固化，就取得了一種產(chǎn)權(quán)。我認(rèn)為，中國(guó)會(huì)成功的創(chuàng)業(yè)公司，要么擁有不可逆的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，要么擁有不可逆的心智產(chǎn)權(quán)。